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经营道德不能丢

时间:2011-12-11 14:17 来源: 作者: 阅读:

企业必须将自己的道德底线告诉所有的员工,这些是底线,也是红线,是不容逾越的。

联想集团最初是以“家文化”作为企业文化的核心,包括“平等、创新、学习”等诸多文化要素,其中“家文化”更多地体现了联想在创业阶段的那种文化氛围与企业精神。但随着联想的国际化,“家文化”已经不能适应企业发展的需要,因此,这种道德标准也在悄然变化。

2004年3月联想大裁员,一位被裁的员工发出了一声无奈的感叹:“公司不是家。”这声哀叹多少有点凄婉,媒体轰动了,柳传志坐不住了,公开说“公司整改不能冷了员工的心。”于是,为了继续打造一个家的形象,那个被裁的员工,又被召了回来。

但我们细思考一下,公司为什么是“家”呢?公司不是家,公司也不应该是家。在市场经济中,企业和个人是两个相对独立的经济利益主体,两者之间只有永远的利益关系,没有终身的依托和信赖。因此,倡导公司是“家”,表面看起来温馨温暖,但实际上作为一个追逐利润的企业,根本做不到,又何必如此呢?

实际上联想随着国际化,它的文化诉求和道德标准要求也在逐渐发生变化。联想文化的内核是责任,确立企业对社会的责任感,培养个人对企业的责任感,是联想文化的核心。柳传志说:“联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长,说到底就是联想负责任。有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调“办公司就是办人”。坚持对公司员工和干部灌输联想文化,进行思想培训和技术培训。要求公司职工堂堂正正做事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱。

这就是联想的价值观重塑过程,必要也是必须的。

没有人会说人品不重要,但关键是如何衡量一个员工的人品,如何把对人品的管理也纳入到企业的管理体系中,如何对人品进行测定、培育、训练与修正。

如果招聘了那些人品不好的人,越是优秀,给公司可能造成的损失也越大。杰克。韦尔奇在管理上有个准则,就是绝对不用不符合公司价值观的人,即使业绩出色也不行。在这一点上,似乎国内的企业更宽容,蒙牛提出的用人标准是“有才无德限制使用”,似乎对品德还没有上升到苛刻的地步。

美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的的精瑞公司(KimRayInc.),是一家生产原油开发机具的制造商,其产品市占率高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀,在于董事长汤姆。希尔所推动的企业品格训练计划。

刚开始,为了找出生产效率无法提升的原因,他把整个工厂运作的情形录像下来,发现不少员工消失在镜头下,原来有人花了不少时间四处寻找工具,有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来,他决定透过品格教育训练,向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要,员工在潜移默化下士气大振,原本安装机器的时间从六到八小时,缩短到只要二十七分钟,竞争力大为提升。

花旗银行在全球推出业界知名的“MA储备经理人才计划”(ManagementAociaterogram),在亚洲培育出多位政界与金融界精英。花旗每年固定从一流的商学院挑出未来将重点栽培的高阶经理人选,很多花旗的高官都是当年花旗MA出身,而“品德”正是他们得以击败竞争对手、脱颖而出的最重要关键。

一千多位名校毕业的MBA高材生,经过花旗层层面试和笔试的筛选与淘汰,刷到剩下十多人,这些原本突破重围的优秀应征者,经过最后一关“人品大考验”而得以幸存者,不到三分之一。这些关于人品的测评,答案没有对或错,测验的只是人心,公司希望知道应聘者的人品和想法跟企业文化是否契合。

企业道德与企业经营,这是一场博弈,优秀的企业能够很好地去平衡,但可以肯定的是,如果人与人之间缺乏信赖和信任,则企业与员工之间无法形成合力,企业无法取得股东和顾客的信赖,不可能永续经营。目前的中国企业,缺乏核心技术与人才,没有品牌优势,再加上金融危机的影响,可谓危机重重,但正是在这个时候,企业才更需提倡全面道德管理(TEM),找到志同道合的员工,以更强的创新力,打造企业的核心竞争力。

前几年出现的安然、默克等一系列知名企业的会计弊案,一度掀起了全球对公司治理和企业道德高度重视的热潮。西方人有句话叫“好的伦理为经营之道”,企业竞争,不只是策略、技术和创新的竞争,最后决定胜负的关键,往往掌握在品德手上。这也恰如中国的那句话:“小胜凭智、大胜靠德”。

追求利润最大化没错

品德的重要性似乎不管怎么讲,都不为过。我们树立了一个又一个“道德标兵”,比如惠普、万科这些优秀的企业,但在媒体对这些企业大加标榜的时候,这些我们心目中的偶像却用他们的实际行动,给我们上了生动的一课。万科的王石在汶川地震的时候遭遇“捐款门”,前不久在王石参加一档电视节目时,再次解释自己当时的言行,他认为“善待员工、回报股东”就是社会责任,就是良好企业品德。

另外一家著名的企业则让人更为咂舌,素以“相信、尊重个人,尊重员工”为文化核心的惠普,在业内津津乐道,但其董事长邓恩却做了一件令人不可思议的事情。邓恩认为,董事会中出现了“内鬼”,“内鬼”一而再、再而三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。于是她下令调查,并纵容了所找来的两家调查公司使用“假托”技术,窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭电话记录。这件事后来被一位惠普的董事曝光,邓恩下了台。

我们不能说王石不对,也不能说惠普不好,只是由于社会大众对他们的期望值太高,把企业道德等同于了社会道德。企业不外乎在道德与利益之间进行博弈而已,其结果就是寻求一个平衡点。

不存在高尚的公司,企业也不需要用高尚来标榜自己,企业不是政府部门,也非公益机构,说到底是一个追求利润的组织,不管企业如何宣扬自己的道德诉求,它必须能够以利润回报股东和员工,否则就无法生存。但同时大量的案例也告诉我们,以追求利润最大化为最高目标的企业,不可能成为伟大的企业,也不可能成为行业的排头兵。

企业的创始人或者一把手的理想,某种程度上会成为企业的理想,他们的道德标准会成为企业的道德标准。但我们都知道,实际上法律和制度往往大同小异,没有本质区别,但执行的效果却差别甚大,这主要取决于执行者的“道德水平”,当然,道德水平是一个很综合的概念,正义感、责任心、诚信度、忠诚度,这些都是道德的范畴。作为企业管理者,我们需要探讨的是,如何让我们的企业家认识到道德对于企业经营的重要作用,如何寻求道德与经营的平衡点,如何让企业与员工一起达成道德共识。

(责任编辑:Admin)

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