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五大步加强项目的精益化管理

时间:2011-11-17 14:55 来源: 作者: 阅读:

翡翠广场A座工程是公司推行精益化管理的典型项目,它是位于合肥市经济技术开发区内的一座多功能综合办公楼。本工程外观造型呈椭圆型框架结构,建筑层数五层,局部地下一层,建筑物总高度22.50m,建筑面积28423㎡,投资规模1.5亿元。

明确目标、精心策划。工程中标签订合同后,公司组建了强有力的项目管理班子,精选项目管理、施工队伍,进行精益化管理策划。项目部即根据本工程特点, 从细节入手,从项目管理理念、组织管理模式、人员及设备配置、现场生产布置、施工方案优化、设备及物资采购、工程施工管理等方面进行了精益化管理的策划。

工程确定了“按合同履约、确保黄山杯、创省级科技示范工程、省级安全质量标化现场和创最佳效益”的经营管理目标,围绕这一目标,项目部重点抓了几个环节:一是结合实际编制总体施工组织设计,并分施工阶段对关键分部、项工程,进行精心策划;二是制定科学的进度计划,抓关键工序的进度目标,合理划分作业段,形成纵横交叉的作业流水段;三是分解工期、质量、安全、成本等管理指标,把责任落实到项目管理的各个岗位;四是引入竞争机制,从管理层,到劳务单位、班组形成竞争局面,开展劳动竞赛,以竞赛促进度、上水平;五是制订了项目管理的各项规章制度,实行规范管理,标准作业,监控到位。项目管理者联盟。

确立理念、掌握方法。项目精益管理的核心就是“精心策划、精心组织、精心管理和精心施工”,消除项目管理过程中的无效劳动及浪费,以最小的投入,取得最大的产出。也即是在实现合同履约的前提下,从项目价值链各环节着手,降低项目的进度成本、质量成本、安全成本、管理成本和财务成本,达到项目经济效益和社会效益的最优化。

项目部在管理过程中自上而下进行精益管理思想理念和方法的宣传和培训工作,并要求全体员工发扬团队精神,实行精益管理自觉化。为此,对项目全体员工提出要求:一是更新思想观念,树立适应精益管理的市场观念、精益求精和主人翁意识,自觉地进行自主管理;二是要求员工业务技术要精,一人多岗,一岗多责,一专多能;三是树立团队观念,要求员工发挥团队协作精神,依靠团队智慧去解决项目管理和施工中的难题。

用精益理念引导过程的精细,通过精细保证管理结果的有效益,在项目管理过程中,着重于思想启发、内心感受、行为触动、文化凝聚,使员工养成良好的习惯,充分调动全体员工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位,有效提高工作效率,把精益思想付诸于行动,消除一切无效劳动和浪费,不断改进和不断完善,使员工能正确的理解和准确的实施精益管理。

精益管理是一项复杂的系统工程,在实施精益管理过程中,要求项目员工不断对原来的管理方式方法进行全面梳理和剖析,发现不足,重点突破,加以完善,逐步扩展运用精益管理方法,不断创新、持续实践,让精益管理理念和方法融入到项目管理和施工的各个环节和各项活动中去。

确定标准、创新管理。项目部确定了进度、质量、技术、安全等管理标准和要求,有些标准和要求高于国家、行业有关标准和规范,把工程进度、质量、技术、安全等标准要求,作为工作指标下达到各管理部门和施工班组,责任落实到人,在每周、每月的考核、评比中作为重要依据。由于有了明确标准和考评方法,项目管理和工程施工过程始终处于受控状态。

项目部除了完善各岗位责任制、奖罚制度,组织管理人员、各技术工种学习有关法律、法规、现行编制施工组织设计及专项施工方案(35个),加强质量技术交底,明确各道工序、施工方法及质量、安全、成本标准和目标等基础管理外,还不断地实施管理创新,如项目部实施目标管理、团队管理、绩效管理、电化教育等现代管理方法,都在项目管理中有所突破和创新。

改革管理、降本增效。项目部从采购、施工和服务上转变观念、精心运作,全方位控制项目成本,以达到项目供应链成本最优的目标。项目精益成本管理目标是定位在“业主满意、符合合同要求”这一基点上的。

项目采购成本管理以采购为切入点,通过规范采购行为,实施采购决策和有效控制,以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资,杜绝采购中的高价格和一切浪费。一是多渠道收集材料采购、设备采购及设备租赁等价格信息,严格遵循比价过程中的公平、公正、公开的程序,从而保证比价的真实性;二是以公正、公开的原则,对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来确定合格供应商,按需选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本;三是通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议,实施适时采购,减少物料库存、缓解资金压力。转自项目管理者联盟

在施工管理上,项目部确立了进度成本、质量成本、技术成本和安全成本新观念和目标责任,在减少无效作业和降低浪费上下功夫。一是严格各分项工程和各工序的工期责任,分期考核,兑现奖罚,使工程能按进度计划实现,各项费用开支降低了;二是严抓工程质量,实行质量责任制度,组织质量通病攻关,把质量与施工管理和班组的利益挂钩,质量问题明显减少,质量成本降低了;三是采用了先进的施工技术和施工工艺,使许多关键分项工程的施工不但缩短了工期,减少了大量劳务作业工时投入,还减少了周材、设备的费用开支,做到了省时、省工又省料;四是抓安全作业纪律和安全责任,使安全生产的隐患和事故减少,安全成本也降低了。

在施工过程中始终扣紧服务至上的理念,以优质服务换取效益。把建设方的要求和期望列为项目部的管理目标和要求,使建设方尽量满意,为项目的顺利施工提供了协调、配合的方便,给予了资金支持和结算合理的效果;对监理和社会监督各方,要求项目相关人员先做好自身工作的同时,给他们的监督工作做好服务,缩短了协调周期,争得了宝贵的施工时间,还节省了协调成本;对供应商、分包商和其他协作方确立互利共赢的服务观,充分体现在合同签订、作业配合、机具和场地使用等方面,使他们的工作与项目管理形成一个整体系统,给予他们优质服务,反馈给项目的就是效率和效益。

项目价值链环节管理的观念变革,是在当前市场激烈竞争中的必然要求,也是项目实行精益管理的有效方法,其目的是以“精细”换“效益”。

过程控制、实现目标。施工过程中,严格执行阜阳建工集团质量管理体系文件和技术规范,做到工序交接有检查、质量预控有对策、技术措施有交底、隐蔽工程有验收。制定并严格执行相应的工序质量保证措施,以过程质量保证最终产品质量。严格按照图纸会审→方案编制→技术交底→现场施工→过程检查→现场整改→复核检查→报验的工序进行施工,使工程质量处于受控状态。

(责任编辑:Admin)

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